Fünf Führungsfehler, die Sie als Amtsträger in der Krise vermeiden sollten

Krisen treffen Bürgermeister, Bürgermeisterinnen und kommunale Entscheidungsträger oft unvermittelt: Übergriffe im Freibad, Rücktrittsdruck, persönliche Anfeindungen, öffentliche Kritik oder eskalierende Konflikte im Team. Was in solchen Momenten zählt, ist nicht nur das schnelle Handeln, sondern vor allem ein stabiles inneres Fundament – gerade, wenn Übergriffe, Rücktrittsdruck oder massive Kritik die eigene Grenze spürbar machen.

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Als Psychologin mit notfallpsychologischer Ausbildung und Erfahrung in der Krisenintervention für politische Entscheidungsträger begleite ich seit fast zehn Jahren Bürgermeister, Politiker und kommunale Amtsträger in Hochbelastungssituationen. Ich weiß, welche Reaktionsmuster unter Stress auftreten und welche typischen Fehler die Lage zusätzlich verschärfen können.

Hier finden Sie fünf häufige Führungsfehler – mit psychologischer Tiefe und praxisnahen Impulsen für Ihre kommunale Krisenführung.

Zu früh sprechen oder zu lange schweigen

In der Krisenkommunikation zählt jedes Wort. Wer vorschnell spricht, steht oft unter emotionalem Druck – und handelt aus dem Affekt. Die Folge: unüberlegte Aussagen, vorschnelle Schuldzuweisungen oder widersprüchliche Botschaften. Das Ergebnis: Verwirrung und Vertrauensverlust.

Wer hingegen zu lange schweigt, überlässt das Feld den anderen – Medien, sozialen Netzwerken, Gerüchten. Das erzeugt Unsicherheit, Deutungslücken – und das Gefühl von Desinteresse oder Inkompetenz.

Psychologisch betrachtet: In akuter Belastung aktiviert sich das Stresszentrum im Gehirn mit dem typischen Reaktionen, um die Situation zu bewältigen: Kampf, Flucht oder Erstarren. Kommunikation wird dann reflexhaft, nicht strategisch.

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Was hilft: Innehalten. Orientierung gewinnen. Dann sprechen – ruhig, klar und innerlich ausgerichtet. Wer Haltung zeigt, auch ohne alle Fakten, führt durch Präsenz und Souveränität.

Bagatellisieren oder beschwichtigen

„Das ist sicher ein Einzelfall.“ „Das sollten wir nicht überbewerten.“

Sätze wie diese sollen beruhigen – wirken aber wie Abwertung oder Nicht-Ernstnehmen. Gerade nach sexuellen Übergriffen, Angriffen oder anderen traumatischen Vorfällen brauchen Opfer das Gegenteil: Anerkennung ihres Erlebens.

Psychologisch gesehen: Bagatellisierung ist eine Schutzstrategie – sie hilft dem Sprechenden, Distanz zu halten. Doch sie vertieft die Krise, statt sie zu lösen.

Was hilft: Klar benennen, was passiert ist. Die Wirkung anerkennen. Verantwortung übernehmen – nicht für alles, aber für das eigene Handeln. Das zeigt Haltung, kein Schuldeingeständnis.

Fehlende Empathie oder Distanz zum Erleben der Betroffenen

Wer nur sachlich bleibt, sendet das Signal: „Ich sehe dich nicht.“ – „Ich fühle nicht mit.“ In Krisen wirkt das nicht professionell, sondern kalt und teilnahmslos.

Viele Betroffene sagen: „Es ging nur um Abläufe, nicht um uns.“ Oder: „Der Bürgermeister ist überhaupt nicht auf uns eingegangen und hat gefragt, wie es uns geht.“

Was hilft: Worte finden, die das Menschliche ansprechen. „Ich verstehe, dass dieser Vorfall verstörend war.“ – „Wir nehmen das ernst.“ Empathie ist keine Schwäche – sondern Führungsqualität. Gerade in der Krise.

Den Vorfall allein regeln wollen

Viele Bürgermeister, Politiker und Mandatsträger handeln mit hohem Einsatz. Doch in der Krise wird dieser Einsatz zur Falle – insbesondere, wenn der Druck entsteht, alles allein zu lösen.

Psychologisch betrachtet: Das „Alles-allein-Muster“ ist oft tief verankert verbunden mit der Vorstellung: „Ich darf keine Schwäche zeigen.“ Doch diese Haltung führt zu Überforderung und innerer Erschöpfung.

Was hilft: Frühzeitig Unterstützung einholen – strategisch, psychologisch, kommunikativ. Wer gut führen will, braucht selbst einen sicheren Rahmen. Innere Stärke entsteht durch Verbindung, nicht durch Isolation.

👉 Gerade in Krisen wirken oft verborgene Ängste – vor Kontrollverlust, vor öffentlichem Scheitern oder davor, Schwäche zu zeigen. Diese unsichtbaren inneren Spannungen sind häufig mitverantwortlich für Fehlreaktionen nach außen.

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Den Fokus auf Schuld statt auf Lösung legen

„Wer hat Schuld?“ – diese Frage scheint naheliegend. Doch sie öffnet eine Spirale aus Rechtfertigung, Verteidigung und Misstrauen. Die eigentliche Aufarbeitung gerät aus dem Blick.

Psychologisch gesehen: Schuldzuweisungen dienen dem Bedürfnis nach Kontrolle. Doch sie verhindern Entwicklung. Lernen wird unmöglich, wenn alle Angst vor Fehlern haben.

Was hilft: Verantwortung übernehmen – ja. Aber in der Grenze des Amtes und mit Fokus auf Aufarbeitung:
„Was brauchen die Beteiligten jetzt?“
„Was muss zukünftig anders laufen?“
Das schafft Vertrauen, zeigt Souveränität und fördert Vertrauen in ihre Führung.

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Führen mit innerer Klarheit und Stärke – gerade in der Krise

Krisen lassen sich nicht vermeiden. Aber sie lassen sich bewältigen, wenn Sie wissen, wie Sie sich inmitten der Unsicherheit innerlich stabil halten. Wenn Sie verstehen, was Sie triggert, wie Stress wirkt – und wie Sie sich gezielt wieder in Ihre Klarheit führen.

Innere Stärke entsteht nicht durch Härte, sondern durch bewusste Selbstführung. Wer sich selbst regulieren kann, trifft bessere Entscheidungen und bleibt in Verbindung mit dem, was zählt: den Menschen, dem Auftrag, sich selbst.

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Gerade in kommunalen Krisensituationen – bei Übergriffen, Angriffen auf Amtsträger oder Shitstorms – braucht es diesen klaren inneren Kompass.

💡 Stehen Sie unter Hochbelastung und suchen Klarheit – zwischen äußeren Erwartungen und dem, was wirklich zählt?

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Seit fast 10 Jahren begleite Bürgermeisterinnen, Bürgermeister und kommunale Führungspersönlichkeite, die auch in Krisenzeiten mit innerer Stärke, Klarheit und Substanz führen möchten.

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